„Gazeta Wyborcza” tygodnikiem?

Kilka miesięcy temu walne zgromadzenie akcjonariuszy Agory powołało do zarządu spółki Wojciecha Bartkowiaka. Został wskazany jako kandydat w grudniu ub.r. przez Agorę-Holding, która jako jedyny akcjonariusz ma do tego prawo. Z ramienia zarządu nadzoruje segment Prasa oraz pion Administracja Agory.

– Istnienie papieru w naszym portfolio w pewnym sensie stawia nas w lepszej sytuacji na przykład od wydawców portali horyzontalnych. One dzisiaj mają się całkiem nieźle, aczkolwiek są już przewidywania, że ich przyszłość stoi pod znakiem zapytania – ocenia Wojciech Bartkowiak.

Jednocześnie prasa drukowana staje coraz mniej newsowa. Nie ma jednak mowy o tym, by „Gazeta Wyborcza” stała się tygodnikiem. – Wydania „Wyborczej” różnią się i mogą różnić w przyszłości jeszcze bardziej, ale przejście na model tygodnikowy byłoby przekroczeniem Rubikonu. Odwrót od takiej decyzji w przypadku dzienników jest bardzo trudny. Zwłaszcza w naszym przypadku – dodaje.

Z Wojciechem Bartkowiakiem rozmawiamy m.in prasie jako towarze kraftowym czy strategii subskrypcyjnej „Gazety Wyborczej”.

Jacek Stawiany, Wirtualnemedia.pl: Na rozgrzewkę: kiedy umrze prasa drukowana?

Wojciech Bartkowiak: Na rozgrzewkę powiało chłodem…

W ciągu ostatniego roku sprzedaż papierowej prasy w USA spadła o 12 proc.

Wojciech Bartkowiak: Mniej więcej 15 lat temu w Stanach Zjednoczonych modny był trend, którego guru był Jeff Jarvis. Mówił on, że wchodzimy w erę dziennikarstwa obywatelskiego, które pogrzebie tradycyjne redakcje. Każdy miał być właściwie dziennikarzem, bo każdy ma dziś możliwości i prawo pokazać zdarzenie, a często jest na miejscu, bliżej niż reporter. W ślad za tym trendem w niektórych krajach miały miejsce poważne inwestycje. Dla przykładu w Czechach jeden z miliarderów zainwestował w sieć redakcji obywatelskich. Koncept polegał na tym, że w każdym powiatowym mieście miała powstać kawiarnio-redakcja i każdy mieszkaniec mógł poczuć się dziennikarzem. Wtedy mówiło się, że właściwie trzeba pozamykać gazety, że ich działanie nie ma już sensu. Wszyscy będą dziennikarzami, wszystko będzie na komórce. Jednak jakoś się to wszystko nie sprawdziło, projekt koncertowo upadł. I to jest moja odpowiedź.

Pytanie o to, co stanie się z papierowymi wydaniami prasowymi, jest trochę pytaniem o dziennikarstwo. A moim zdaniem dziennikarstwo nadal będzie się miało dobrze. Choć jest ono pod olbrzymią presją różnych sił: m.in. ekonomicznych, tego, jak skonstruowany jest świat internetu, kto zarządza obiegiem informacji. Papier wciąż ma jednak pewne specyficzne przewagi nad internetem.

Jakie?

Oczywiście, nie jest tą przewagą szybkość, ale na przykład kompozycja już tak. Jeśli chodzi o przedstawienie dużych materiałów, papier jest o wiele wygodniejszy – pozwala tworzyć takie układy tekstu, typografii i fotografii, których nie pokaże największy ekran komputera. Poza tym wytwarza zupełnie inną sytuację kontaktu z treścią – wywołuje z natury rzeczy większe skupienie czytelnika, daje silniejsze poczucie relaksu. Czytanie staje się przyjemnością. A przy tym papier po prostu nie męczy tak jak ekran.

Uważam zatem, że końca prasy właściwie nie będzie. Nadal będzie istniała, może w trochę innej formie. Jej charakter stanie się bardziej magazynowy, ale też będzie starała się bardziej odróżnić od innych mediów. Treści, które dziś eksponuje, to bardziej opowieść „do przodu” – to więcej analiz i materiałów, które wymagają rozplanowania przestrzeni edytorskiej oraz większej dbałości o formę.

W prasę wierzę, choć ona oczywiście będzie się kurczyła, jeśli chodzi o liczbę sprzedawanych egzemplarzy. To nie jest tylko opowieść kogoś, kto na papierowych wydaniach wyrósł. W Agorze odpowiadam też za biznes, a papier to w czasie wciąż trwającej transformacji cyfrowej potrzebna odnoga biznesowa, rodzaj dywersyfikacji. Istnienie papieru w naszym portfolio w pewnym sensie stawia nas w lepszej sytuacji na przykład od wydawców portali horyzontalnych. One dzisiaj mają się całkiem nieźle, aczkolwiek są już przewidywania, że ich przyszłość stoi pod znakiem zapytania. Czy rzeczywiście taka przestrzeń internetowa, gdzie jest „wszystko”, będzie miejscem, które najbardziej pociąga użytkowników? Internauci coraz częściej szukają konkretnych, niszowych treści.

4,99 zł – taka cena widnieje na dzisiejszym wydaniu „Wyborczej”. Koszt podstawowego pakietu subskrypcyjnego Wyborcza.pl to 9,9 zł za cztery tygodnie. Dlaczego opłaca się mi kupować papier, skoro muszę za niego zapłacić kilkanaście razy więcej?

To nie jest pytanie, czy się opłaca. Można powiedzieć, że w zasadzie się nie opłaca, bo te wszystkie treści można kupić taniej, ba, do tego w internecie mam galerie zdjęć, komentarze itp. Tak samo jednak mogę za kilka złotych kupić piwo konfekcyjne, standardowe, którego smak nie odróżnia się od dziesięciu innych. Ale ponieważ lubię smakować, kupuję inny gatunek – uznaję, że warto kupić trochę droższy towar, żeby otrzymać to, co naprawdę smakuje.

Wydanie papierowe jest towarem luksusowym?

Nie, termin „dobro luksusowe” w kontekście papierowych wydań to nieporozumienie, które pojawia się od lat. Dobro luksusowe jest ekstremalnie drogie, a papier nigdy nie będzie bardzo drogi. Dzisiaj nawet najdroższe magazynowe tytuły na polskim rynku nie przekraczają ceny jednej pizzy. Co zatem nazywamy luksusem? Określiłbym to inaczej – prasa to coś bardziej wartościowego, jak towar kraftowy, produkt lepszy niż coś zwykłego. Ale to nie jest luksus.

Już wiele lat temu wiedzieliśmy w „Wyborczej”, że będziemy musieli podwyższać cenę wydania papierowego. Co więcej, przez 20 lat podnosiliśmy tę cenę „z pewną taką nieśmiałością”, jak mówiła znana reklama. 10 groszy, 20 groszy – strach był olbrzymi, jaki to będzie miało wpływ na wolumen sprzedaży. W końcu kilka lat temu zrozumieliśmy, że musimy się pozbyć tego lęku, że to droga donikąd i zaczęliśmy odważniej tę cenę podwyższać. Jak się okazuje, nawet te skokowe podwyżki nie dogoniły obecnego poziomu inflacji.

Co istotne, dwa lata temu zdecydowaliśmy się na nietypowy ruch: zainwestowaliśmy w nową makietę, czyli w papier! Taki projekt oznacza konkretne pieniądze, zaangażowanie wielu ludzi, zmiany w technologii… Ale stwierdziliśmy, że musimy to zrobić, jeżeli chcemy podnosić cenę – musimy pokazywać, że gazeta to produkt jakościowy i zainwestować w całkowicie nową odsłonę naszych wydań. Zatrudniliśmy Jacka Utkę, jednego z najlepszych na świecie specjalistów od projektowania gazet i wprowadziliśmy nową makietę. Taka jest nasza odpowiedź: wierzymy, że papier jest cały czas potrzebny i dbamy o niego.

Nie boicie się kolejnych podwyżek, zwłaszcza przy brakach papieru, rosnących cenach energii czy transportu?

Wszyscy wydawcy prasowi się tego w jakimś stopniu boją i zastanawiają, co będzie dalej. Czy będą kolejne podwyżki ceny „Wyborczej”? Oczywiście, nie odpowiem teraz na to pytanie. Ale mogę zapewnić, że wszyscy wydawcy starają się, by podwyżki cen nie były decyzją biznesową pierwszego wyboru. Szukamy różnych możliwości przeorganizowania się czy oszczędności w innych miejscach, żeby nie obciążać wyłącznie czytelnika. Uważam, że jak na razie udaje nam się racjonalnie ustalać wysokość ceny „Wyborczej”. Nie przesadzamy ze wzrostami, ale musimy też dbać o nasz bilans. Szukamy swojej ścieżki.

Czy papier będzie dalej drożał? Czy energia też? Nie jestem specjalistą od makroekonomii ani od działań wojennych, więc nie wiem, co się stanie. Na razie mogę powiedzieć, że po pierwszym szoku wywołanym wybuchem wojny w Ukrainie rynek złapał grunt – przynajmniej jeżeli chodzi o cenę papieru. Ale co będzie dalej? – po odpowiedź trzeba by zadzwonić na Kreml.

W rywalizacji z internetem bronią papieru nie jest szybkość. A czy jest nią rezygnacja z newsów w weekendowych wydaniach „Wyborczej” i zmniejszenie ich liczby w dni powszednie? Papierowa gazeta odejdzie w ogóle od newsów na rzecz pogłębionych tekstów, analiz, reportaży?

Ten proces trwa przynajmniej od dziesięciu lat. Wtedy zaczął się zmieniać charakter wydań codziennych „Wyborczej”. Czasem wynajmuję nad morzem mieszkanie, jest tam stojak na gazety z napisem „today”. Ale prasa jest „not today”, jest „yesterday”. To ma duże konsekwencje.

Gazety dzisiaj są inne – nie pomijają newsów, ale pokazują je w inny sposób. Jeżeli dzieją się dramatyczne rzeczy, jak wojna, to opowieść o nich nadal stanowi najważniejszą część gazety, nawet jeżeli ona ukazuje się jutro. Wydawcy oczywiście starają się poszerzać kontekst, szukać komentarzy – to naturalna ścieżka. Czasem nawet robią to, co my w dzisiejszym wydaniu [rozmawiamy we wtorek, 28 czerwca – red.] na pierwszej stronie: „Dziś zaczyna się szczyt NATO w Madrycie”, czyli używają kompetencji dziennikarzy, by napisać, co się wydarzy dzisiaj albo co może się wydarzyć. Na drugiej stronie publikujemy również coś, co trudno nazwać newsem. Wszyscy już wiedzą, że Polki genialnie grają na Wimbledonie, a tu mamy opowieść o Mai Chwalińskiej i Katarzynie Kawie. Tak to wyglądało 30 lat temu i tak to wygląda dzisiaj.

Jeśli chodzi o wydania weekendowe, to doszliśmy do wniosku, że ich czytelnik, którego dobrze znamy – bo „Magazyn Świąteczny” to już ponad 30 lat tradycji – ma inne motywy zakupu gazety niż w dniu codziennym. Dlatego zdecydowaliśmy się przeznaczyć jeszcze więcej przestrzeni na łamach „Wyborczej” na część magazynową i w ten sposób zdefiniować silniej, czym to wydanie sobotnie jest. Jak łatwo się można przekonać, nie jest tak, że nie pojawiają się w nim żadne newsy. W wydaniu weekendowym staramy się jednak przede wszystkim opowiedzieć czytelnikowi, co będzie się działo w najbliższych dniach. To typowa forma stosowana też przez tygodniki. Nie jest to wynalazek na miarę koła, ale pewna redefinicja gazety. Po analizie wyników sprzedażowych wydań weekendowych wiemy, że tego nasi odbiorcy wręcz oczekiwali i na pewno nie mają na zmianę reakcji alergicznej.

Skoro prasa codzienna jest „yesterday”, to czy w ogóle ma rację bytu? Również w kontekście plotek, że „Wyborcza” może przejść na cykl tygodniowy. To teoria z sufitu?

Tak, to jest teoria z sufitu. Nasze wydania coraz bardziej się od siebie różnią – np. piątkowe i sobotnie od tych dostępnych w środku tygodnia. Poniedziałek ma swoją specyfikę przez „Duży Format”, jedyne dziś łamy w Polsce, na których w takiej liczbie regularnie publikowane są reportaże. To enklawa, na którą dmuchamy i chuchamy. Wydania „Wyborczej” różnią się i mogą różnić w przyszłości jeszcze bardziej, ale przejście na model tygodnikowy byłoby przekroczeniem Rubikonu. Odwrót od takiej decyzji w przypadku dzienników jest bardzo trudny. Zwłaszcza w naszym przypadku. Tożsamość „Wyborczej” jest silnie związana ze społecznością, która przez lata rodziła się, rosła, wchodziła w dorosłe życie, teraz dojrzała, ale wciąż jest pod wieloma względami aktywna. Śmiem twierdzić, że to w polskich mediach najbardziej ekspresyjna i zaangażowana grupa społeczna, jeśli chodzi o spory ideologiczne, które ten piękny kraj wewnętrznie toczą. Dlatego też próba nagłej zmiany tej tożsamości to stąpanie po polu minowym. A my nie mamy zamiaru wylecieć w powietrze.

Jaka jest strategia na subskrypcje cyfrowe? W zeszłym roku mówili Państwo, że po jakimś czasie zwalnia wzrost liczby subskrybentów – co widać u wydawców z dużym doświadczeniem na tym polu – i trzeba skupić się na podnoszeniu średniego przychodu na użytkownika (ARPU).

Kilka tygodni temu na jednym z kongresów branżowych pokazywano nowy raport dotyczący liczby subskrypcji, dane kwartalne. W rubryce „zmiana” u większości wydawców z pierwszej dziesiątki było napisane „no change”. Rzeczywiście, w przypadku dojrzałych biznesów subskrypcyjnych – a my w Polsce, śmiem twierdzić, jesteśmy postrzegani jako pionierzy i benchmark dla rynku – organiczny wzrost subskrypcji wyhamował. To w pełni normalna sytuacja. Jeśli chodzi o bezwzględne liczby, to one się intensywnie zmieniają, czasami z dnia na dzień, np. bo skończyła się jakaś oferta promocyjna albo wygasł pakiet partnera biznesowego. Dziennikarze nieustannie pytają, ilu mamy subskrybentów, jakie jest ARPU. Model subskrypcyjny to jednak skomplikowane zwierzę. Istnieje już chyba około 100 modeli w naszej chmurze, które starają się skonfigurować rozmaite kohorty odbiorców, kierując do nich osobną komunikację, w tym osobne oferty.

Dojrzałe biznesy subskrypcyjne są obecnie w innej sytuacji – starają się skoncentrować na podnoszeniu ARPU i uszczelnianiu swoich modeli. I tym właśnie zajmujemy się w „Wyborczej”. Wzmacniamy i uszczelniamy nasz model, co ma oczywiście wpływ na tempo przyrostu subskrybentów.

Czy jest jakiś poziom liczby subskrybentów, którego według założeń nie przeskoczycie?

Z całą pewnością nie jest tak, że jesteśmy już tuż pod sufitem – w Europie nadal jest miejsce na wzrost. Kluczem do niego pozostaje mądre pozyskiwanie innych grup czytelników niż ci umownie nazywani „core’owymi”. Czyli z jednej strony uszczelniamy model subskrypcyjny i dbamy o ARPU, a z drugiej rozglądamy się w inne strony, żeby przyciągać kolejne grupy czytelników. Co będzie decydowało o powodzeniu? Dziś dużo mówi się o „subscription fatigue”, czyli zjawisku, w którym ludzie czują się przytłoczeni liczbą subskrypcji i weryfikują swoje budżety. W związku z tym o zakupie zadecyduje prawdziwa potrzeba. Czy to, co dostarcza mi dany wydawca, rzeczywiście jest mi niezbędne nie tylko po to, żeby być dobrze poinformowanym, ale też do podejmowania na przykład życiowych decyzji? Sądzę, że to właśnie będzie decydowało o wynikach biznesów subskrypcyjnych. Sukces „Wyborczej” nie polegał wyłącznie na tym, że to była gazeta o silnie nacechowanym politycznie charakterze, z bardzo jasnymi poglądami. Jej redakcja szybko zwróciła się w stronę zwykłych życiowych potrzeb czytelników. Zajmowała się edukacją, zdrowiem, nieruchomościami, mieszkalnictwem. Nadal musimy więc o to dbać – bez tego nie przekonamy do siebie kolejnej grupy czytelników.

Do kwestii subskrypcji można również podejść naukowo. Startując z tym modelem, zrobiliśmy liczne analizy, m.in. postawiliśmy sobie pytanie, jaka może być grupa odbiorców w kraju takim jak Polska, z taką populacją, profilem wykształcenia, strukturą demograficzną, urbanizacją, przepływami pomiędzy krajem a zagranicą, obecnością obcokrajowców itd. Braliśmy pod uwagę rozmaite badania, a tym, co agregowało różne podejścia, były klasyczne analizy dotyczące tego, jaki odsetek w danym społeczeństwie stanowią osoby, których światopogląd opiera się na tak zwanych wartościach postmaterialistycznych. Czyli osób mających inne potrzeby poza najniższymi z piramidy Maslowa. W naszym społeczeństwie taka grupa, do której możemy docierać, liczy pomiędzy milionem a półtora miliona ludzi. Ile przestrzeni na takim rynku może lider zająć? 30-40 procent. Może więc pan łatwo wyliczyć, gdzie – jak uważamy – jest ten pułap, do którego możemy dotrzeć systematyczną pracą.

Według tego modelu możecie mieć między 300 a 600 tys. subskrybentów. Na koniec 2021 roku było ich 280 tys. Czyli jeszcze macie potencjalnych prenumeratorów…

Nie tylko my, ale też inni. Widzimy, jak pracują koledzy z Ringier Axel Springer Polska, są też mniejsze media, które weszły na ścieżkę subskrypcyjną. Wszyscy mamy przestrzeń do wzrostu, ale nie ma tu miejsca na fuszerkę. Każdy opublikowany materiał to twarda weryfikacja naszych starań. Każdy tekst może zdecydować o tym, że ktoś zrezygnuje z subskrypcji, ale może też sprawić, że dana osoba stwierdzi, iż to tak niewiele kosztuje, a jest tak świetne, tyle można się dowiedzieć i zakupi subskrypcję. Muszę przyznać, że to szalenie ekscytujące.

Czy to prawda, że niedługo przychody z prenumerat cyfrowych przewyższą te z drukowanych wydań „Wyborczej”?

Nie mogę na to pytanie precyzyjnie odpowiedzieć, ale taki moment niechybnie nastąpi.

Mówi pan, że liczy się praca zespołowa, a ostatnio w zespole odpowiedzialnym za subskrypcje wiele było odejść: Danuta Breguła, Michał Kaczmarski, Mateusz Szaniewski, Maksymilian Salski, teraz Joanna Mosiej-Sitek. Czy to nie jest problem w zachowaniu ciągłości strategii?

Nie ma to w ogóle przełożenia na zmianę modelu „Wyborczej”. Zespół subskrypcyjny to bowiem nie pięć, tylko ponad trzydzieści osób. Poszerzyliśmy go zresztą dwa lata temu, łącząc go z działem marketingu. I tak trzy czwarte naszej aktywności w tym obszarze było i jest związane z subskrypcjami, więc poprzedni podział, do którego część zespołu była przywiązana, stawał się archaiczny.

Obecny model subskrypcyjny „Wyborczej” opiera się na cyzelowaniu wielu drobiazgów – od strony dziennikarskiej, czyli dbałości o jakość tekstu, ale też od strony marketingowej. Decyzje, które podejmują użytkownicy, oparte są często na tym, jak wygląda proces zakupowy: czy nie jest zbyt inwazyjny, na ilu przebiega ekranach, jakich używamy słów, czy to język, który buduje bliskość pomiędzy wydawcą a użytkownikiem. Często prowadzimy rozmowy o pojedynczych wręcz sformułowaniach. To także praca nad kompozycją cen, określeniem, jak długo trwają promocje i kto może z nich korzystać, nad partnerstwami. To bardzo złożona materia.

I trochę terra incognita, bo jako liderzy na polskim rynku nie macie na kim się wzorować. To eksperyment?

To piekielnie ważne słowo. Działamy w kilku organizacjach, w których wydawcy intensywnie wymieniają się wiedzą,bo wszyscy budują coś od podstaw. Wiemy, że do rozwoju modelu subskrypcyjnego potrzebni są ludzie o różnym doświadczeniu i różnych umiejętnościach: trochę copywriterskich, e-commerce’owych, technologicznych, UX-owych. Jest tego całe mnóstwo. Nie ma takiej możliwości, by przyszedł jakiś dyrektor marketingu, który przeczytał dwa razy Kotlera w tę i z powrotem, odkrył Amerykę i w pięć minut odniósł sukces. Subskrypcje to praca zespołowa – bez współpracy wielu działów ten model nie ma najmniejszych szans powodzenia. „Współpraca” i „synergia” to często używane, ale puste słowa – tutaj nie mogą być fikcją. Aby osiągnąć sukces, muszą współpracować ze sobą redakcje, działy analiz, specjaliści od SEO, marketingu czy IT.

Jaka jest pana rola w zarządzie?

Jak w każdej firmie, członkowie zarządu Agory mają różne zakresy odpowiedzialności, na których się koncentrują. W moim przypadku są one jasne: to segment Prasa i część administracyjna spółki, jak choćby ten budynek przy Czerskiej.

Helena Łuczywo zapowiadała, że będzie pan prokurentem spółki, ale tak się nie stało.

Nie wiem, jakie były ustalenia Heleny Łuczywo. Z dzisiejszego punktu widzenia to pytanie historyczne. Sądzę, że z powodów proceduralnych przedstawiciel „Gazety Wyborczej” nie mógł od razu wejść do zarządu, więc najpierw miała być prokura, a potem proces włączenia. Skończyło się na tym, że nie było tego okresu przejściowego.

Pana wejście do zarządu jako przedstawiciela „Wyborczej” było postulatem redakcji w słynnym sporze z zarządem. Jak on wygląda teraz?

To było trudne doświadczenie dla całej redakcji „Wyborczej”, dla zarządu również. Dzisiaj staramy się racjonalnie i spokojnie współpracować, dbając o przyszłość „Gazety Wyborczej” oraz innych części Agory. Po burzliwym sporze zawsze zostają jeszcze sprawy do ułożenia, ale myślę, że nie ma ich wiele. Emocje opadły i musimy, zarówno „Gazeta Wyborcza”, jak i Agora, skoncentrować się na przyszłości. Tym bardziej, że otoczenie, zwłaszcza ekonomiczne, jest trudne w obliczu spowolnienia gospodarczego i rosnącej inflacji.

Ta przyszłość zakłada połączenie segmentu Prasa z Gazeta.pl?

Nie odpowiem na to pytanie, bo pracujemy obecnie nad strategią dla całej Grupy. Mogę jedynie powiedzieć, że dziś wiemy nieco lepiej, jakimi ścieżkami możemy iść do przodu. Z faktu, że współpracujemy w ramach grupy, wynika mnóstwo połączeń. A z tych połączeń mogą płynąć wyłącznie korzyści – trzeba zadbać o to, aby je maksymalnie wykorzystać.

***

Wojciech Bartkowiak w ostatnim okresie pełnił funkcje dyrektora operacyjnego i zastępcy dyrektora wydawniczego „Gazety Wyborczej”. Odpowiadał za procesy biznesowe segmentu prasowego Agory oraz działalność dawnego pionu druk, m.in. za jego restrukturyzację w latach 2018-2019 obejmującą zamknięcia dwóch drukarni i zwolnienia grupowe.

Współtworzył strategię transformacji cyfrowej „Gazety Wyborczej” opartą na ofercie subskrypcyjnej Wyborcza.pl, a także strategii biznesowej i redakcyjnej koncepcji rozwoju tradycyjnych wydań „Gazety Wyborczej”, – m.in. utworzonych w ostatnich latach magazynów „Mój Biznes”, „Ekonomia+” i „Wolna Sobota”. Z Agorą jest związany od 1991 roku.

Zaczął w poznańskiej redakcji „Gazety Wyborczej” – najpierw jako dziennikarz, później jako reportażysta i redaktor. W 1995 roku został redaktorem naczelnym i dyrektorem oddziału „GW” w Poznaniu. W latach 2006-2016 był szefem wszystkich redakcji lokalnych dziennika, współtworząc i koordynuąc wiele redakcyjnych kampanii społecznych prowadzonych przez zespoły „GW” w całej Polsce. Od 2012 roku odpowiadał za budżet redakcji „Gazety Wyborczej”. W latach 2015-2017 był wiceprezesem Fundacji Agory.