Jeśli Polskę Press w rękach Orlenu można nazwać “gorącym kartoflem”, to zadanie nowego prezesa tego wydawnictwa trzeba by porównać do chodzenia boso po rozgrzanym węglu. Zenon Nowak szefuje tej firmie od nieco ponad roku i nie ma łatwego zadania. Prezes Polska Press w dużej rozmowie opowiada nam, jak w ciągu tego roku skutecznie naprawiał wizerunek firmy, co zastał i co go zaskoczyło, jak przebiegało “odpolitycznienie” i przede wszystkim o tym, gdzie dzisiaj jest i gdzie, jako wydawnictwo zmierza Polska Press.
Taśma profesjonalna czy amatorska?
(śmiech) Jaką chcesz.
Wiesz co interesowało 9 na 10 osób, gdy mówiłem im, że idę na wywiad z prezesem Polska Press?
Mnie pytają o różne rzeczy, więc jestem ciekaw.
To, kiedy w końcu zostaniecie sprzedani.
Tak naprawdę to jest pytanie do właściciela, a nie do mnie. Dla mnie, jako prezesa, ważniejsze od tego, czy się sprzedamy czy nie, są cele biznesowe, które zostały postawione.
“Przygotowanie spółki do sprzedaży” to konkretny cel.
Tak, ale ja takiego celu nie dostałem, gdy ponad rok temu zaczynałem pracę.
Trochę trudno w to uwierzyć.
Pamiętaj, że jak przychodziłem do spółki, to nie było mowy o tym, że ona będzie sprzedawana. Dlatego nie mam z tyłu głowy sprzedaży, ale za to nieustannie zajmuje mnie to, by Polska Press była normalnie i zdrowo działającą spółką mediową.
Ale potem temat się pojawił, sprzedaż miała ruszyć w czerwcu. Jest początek czerwca. To ruszyła czy nie?
To pytanie do właściciela, czyli Orlenu.
Przecież musisz to wiedzieć.
Sprzedaż spółki w takiej konfiguracji to nie jest prosta sprawa. Trzeba wybrać doradcę, spełnić wszystkie formalności korporacyjne. Ja zajmuję się uzdrawianiem relacji biznesowych i restrukturyzacją, co nie jest żadną tajemnicą.
Czy jako prezes Polska Press uważasz, że spółka skarbu państwa powinna być właścicielem mediów?
W Polsce przecież są też inne media, które są mediami państwowymi i publicznymi.
TVP czy Polskie Radio są nimi z zasady i ustawy. Tu sytuacja jest inna.
Nie do mnie należy decyzja, kto jest właścicielem. Ja odpowiadam za biznes i tu muszę postawić kropkę.
Ale pytam cię, jako doświadczonego praktyka, który temat zna z bardzo bliska.
Można zastanawiać się nad sposobem, w jaki nastąpiła zmiana właściciela, która moim zdaniem – nie odbyła się na zasadach rynkowych, tylko politycznych. Natomiast, jeśli media takie jak Polska Press konkurują normalnie na rynku – na zdrowych zasadach – to ta własność ma wtórne znaczenie.
To jak się pracuje ze świadomością, że jesteś na sprzedaż?
Normalnie. Mam cele biznesowe, które staram się realizować. To nie jest pierwsza czy druga duża zmiana w przypadku Polska Press. My też w przeszłości przejmowaliśmy, więc proces kupna-sprzedaży nie jest dla naszej organizacji czymś nowym i dziwnym. Nie jesteśmy jedynym medium, które w jakiejś perspektywie czasu może zmienić właściciela. TVN też był wystawiony na sprzedaż, pracowali w takich warunkach, ale skończyło się inaczej.
Ile jest warta dziś Polska Press?
Wszystko okaże się w momencie, gdy zacznie się proces wyceny i sprzedaży.
Ale jak masz mieszkanie, to nawet jak go nie sprzedajesz i nie masz rzeczoznawcy, to wiesz mniej więcej, ile jest warte.
Prawda, ale na to pytanie ci nie odpowiem.
To może sposobem na sprzedaż Polska Press jest sprzedanie jej w kawałkach paru, parunastu chętnym?
Powiązania strukturalno-biznesowo-technologiczne są tak duże, że tego nie da się zrobić w taki sposób.
W ilu procesach sprzedażowych byliście w ciągu ostatniego półtora roku?
Odkąd jestem prezesem, w żadnym.
A jak wygląda twoja relacja z Orlenem? Często się widujecie, jest jakiś namiestnik?
Mamy radę nadzorczą, z którą spotykamy się co parę miesięcy, są też spotkania z zarządem Orlenu. Wiem, o co zaraz zapytasz i z ręką na sercu mówię ci tutaj, że z ich strony nie ma żadnych prób wpływu na to, jak Polska Press ma się zachowywać na rynku mediowym. Mamy zdrowe relacje i rozmawiamy głównie o stronie biznesowej i realizacji celów.
Przejęcie Polska Press przez spółkę skarbu państwa zrobiło krzywdę temu wydawnictwu. Staliście się gorącym kartoflem, który był na tym rynku medialnym, ale trochę nie podlegał jego rynkowym regułom.
No właśnie, a powinien! Całe życie pracuję w biznesie i to, co jest najważniejsze, to wynik firmy. Oczywiście to jest biznes mediowy, więc dochodzą jeszcze miękkie i niezmiernie ważne rzeczy, jak misja. Przed przejęciem przez Orlen większość ludzi nawet nie wiedziała, że istnieje coś takiego jak Polska Press, znali nasze tytuły, ale nie wiedzieli, że one są pod jednym parasolem. A tu nagle okazało się, że to – jak mówisz – gorący kartofel. Dlatego dla mnie najważniejsze było uspokojenie atmosfery wokół firmy po tych paru latach.
Udało się?
Mam nadzieję, że tak. Odeszliśmy od wizerunku firmy uprawiającej mocno upolitycznione dziennikarstwo, uspokoiliśmy sytuację PR-ową wokół naszej grupy. Wybory prezydenckie to potwierdziły, nikt nie zarzucał nam, że stoimy po jakiejś stronie. Ponadto zostaliśmy sprawdzeni i Orlen zniknął z tzw. listy wstydu funduszu norweskiego, na który trafił właśnie za to upolitycznienie. Wcześniej, jak o nas pisano, to głównie w stylu “orlenowskie media” i w atmosferze jakichś afer, ale od wiosny zeszłego roku tę narrację stopniowo udało się odwrócić. Uważam to za jeden z dużych sukcesów. Jak piszą o nas, to o wynikach, a nie skandalach.
To może warto rozważyć potężny rebranding? Sigma Bis zrobiła to z podobnych powodów.
Warto o tym pomyśleć z dwóch powodów. Po pierwsze słowo “press” w nazwie trochę ciąży i jest zbyt prasowe, podczas gdy my jesteśmy online’owi. Ponadto mimo wszystko nazwa ciągle miewa negatywne konotacje przez to, co wydarzyło się w ostatnich latach.
Gdzie było najwięcej “dziennikarskiego zła”?
Generalnie dziennikarstwo w Polska Press było nastawione na to, co wolno, a czego nie wolno, jak chociażby, czy pisać o WOŚP, czy jednak nie. Nie było jednego konkretnego tytułu czy serwisu, w którym było “najgorzej”.
Trudno się rekrutuje ludzi do tego “gorącego kartofla”?
Nie mam takiego poczucia, że trudno. Przez ostatni rok uwiarygodniliśmy się, są ludzie, którzy chcą tutaj pracować i wierzą w ten projekt. Chociażby redaktor naczelny całej grupy Marek Twaróg, który wrócił po przerwie do firmy, a był jednym z pierwszych, z którym rozstano się po przejęciu.
Jak duże czystki kadrowe przeprowadziłeś?
Wymiana kadr wydarzyła się przede wszystkim wtedy, gdy Orlen kupił Polska Press. My ogłosiliśmy konkurs na wszystkich redaktorów naczelnych. Nie było tak, że przyszedł nowy prezes Zenon Nowak i przyniósł ze sobą nowych naczelnych. Zrobiliśmy otwartą rekrutację, na taką skalę chyba pierwszą w polskich mediach. I wszyscy nowi redaktorzy naczelni, poza dwoma, zostali wymienieni. W niektórych przypadkach to powroty osób, które już kiedyś pracowały w naszej firmie, ale były też osoby, które pracowały w tych zespołach i pozytywnie przeszły rekrutację na szefów redakcji.
Znasz się na porcelanie? Po odejściu z Polska Press doradzałeś zarządowi w Fabryce Porcelany. Jak to ma się do mediów? (śmiech).
Nie, nie. Tak naprawdę moja rola tam nie dotyczyła porcelany. To firma zajmująca się nieruchomościami komercyjnymi, w tym zrewitalizowaną i zmienioną w obiekt komercyjny byłą fabryką porcelany.
To jak zostałeś prezesem Polska Press?
Wziąłem udział w otwartym konkursie, podobnie jak ok. 80 innych osób. To w ogóle ciekawe, bo jak odchodziłem, jeszcze przed kupnem przez Orlen, to nie sądziłem, że kiedykolwiek tu wrócę. Przez lata byłem dyrektorem marketingu grupy, a potem prezesem naszego największego oddziału, który mocno przestawiliśmy wtedy na online.
Pracowałeś tu 16 lat, zniknąłeś na 3,5, wróciłeś. Masz porównanie “przed i po”. Co cię najbardziej zaskoczyło?
Pierwszy rok to rollercoaster. Gdy przyszedłem, sytuacja finansowa była ciężka, przed oczami mieliśmy w krótkim czasie perspektywę pustej kasy. Musieliśmy zweryfikować pewne projekty, nie spodziewałem się, że będę musiał odkopywać się z naprawdę podstawowych spraw. Dopiero teraz, po tych 15 miesiącach, możemy patrzeć do przodu. Nie spodziewałem się, że Polska Press tak mocno się zmieniła. To nie było już miejsce, z którego odchodziłem. Zaskoczyło mnie to, że ta firma nie patrzyła perspektywicznie i nie myślała wystarczająco o online. Skupiano się głównie na princie i tym, jaki polityczny przekaz kreować. Wiedząc, jak dynamicznie zmienia się ten rynek, to było dla mnie największe zdziwienie.
A konkretnie?
Na przykład wideo, które spółka rozwijała na długo przed zmianą właściciela. Myślałem, że po tym czasie, gdy mnie nie było w firmie, będzie dużo bardziej rozwinięte. Nie było. To nie jest tak, że świat mediów stanął. To Polska Press stanęła na te kilka lat, a świat poszedł do przodu. Była masa niepotrzebnej biurokracji, chyba tylko po to, by mieć “podkładki”, spotkania z zarządem odbywały się często w środku nocy. Teraz znacznie skróciliśmy procedury i czas podejmowania decyzji.
Został jeszcze ktoś ze znajomych?
Tak, wiele osób, zarówno z centrali, jak i z regionów. Część znałem dobrze już wcześniej.
Pierwsza rzecz, którą zrobiłeś po przyjściu na fotel prezesa?
Przeorganizowałem warszawskie biuro. To był pierwszy krok. Oczywiście mamy centralę w stolicy, ale ta firma jest oparta na regionach i tam jest core tego biznesu. Odwróciłem tę centralizację, bo była mocna tendencja, by wszystko zassać do Warszawy, a regiony miały być tylko wykonawcami decyzji z centrali.
Polska Press faktycznie była źle zarządzana czy po prostu tamto szefostwo trafiło na średni okres w mediach? Czy jedno i drugie?
Jestem daleki od oceniania poprzednich zarządów, od tego jest rada nadzorcza.
Ale coś zastałeś i jako prezes na pewno masz o tym jakąś opinię.
Na pewno nie warto tak bardzo uzależniać się od pieniędzy ze spółek skarbu państwa czy po prostu publicznych. Tutaj, w Warszawie i regionach, zerwano relacje z “normalnym” biznesem, który odwracał się od tamtej dawnej Polska Press z powodów politycznych. Mogę wprost powiedzieć, że część samorządów też przestała po prostu współpracować z Polska Press. Dlatego musieliśmy przestawić całe struktury handlowe na relacje z biznesem, a nie z państwowymi podmiotami. Wcześniej palcem wskazywano, komu dać reklamę, a komu nie. I najczęściej nie miało to podstaw merytorycznych.
I nie walczycie o budżetu spółek skarbu państwa?
Walczymy, ale musimy normalnie składać oferty i jesteśmy traktowani dokładnie tak samo, jak wszyscy inni. Dla mnie oczywiste jest, że reklamodawców trzeba szukać na zewnątrz, w biznesie, broniąc się efektywnością. W PKP Cargo też mówiono “nie martwcie się niczym, wywoźcie ten węgiel, zapewnimy wam finansowanie”. Podobna sytuacja była tutaj. Nic innego się nie liczyło, poza właściwym przekazem. Aż przyszła godzina zero i nierynkowe finansowanie się skończyło. A my zostaliśmy z dużą nieufnością rynku wobec firmy.
A Orlen coś u was wydaje?
Startujemy po ich budżety normalnie, jak wszyscy inni. Nie mamy uprzywilejowanej pozycji. Jeśli Orlen uzna, że warto u nas ulokować swój budżet marketingowy, to to robi. Jeżeli nie, to nie. I takie relacje są zdrowe.
Podobno wkurza cię, jak ludzie mówią, że Polska Press to wydawnictwo prasowe.
Bo my wszystko budujemy wokół online i chcemy być jak najmniej kojarzeni z printem. To nie jest tak, że jesteśmy tylko wydawcą gazet, które mają też przy okazji swoje strony internetowe. Oczywiście mamy wydania drukowane, szanujemy tego czytelnika, który jest przyzwyczajony do naszych marek, ale jako wydawnictwo jesteśmy w zupełnie innym miejscu. Jesteśmy nowoczesną firmą online’ową, która ma printową przeszłość. Nasze portfolio jest specyficzne na rynku, często pełniejsze niż w przypadku innych wydawców.
Czyli jakbyście zamknęli wszystkie wydania papierowe to nic by się nie stało?
Jak wracałem, to myślałem, że pierwsze, co należy zrobić, to pozbyć się printu.
Ale?
To jest dla nas ciągle rentowny biznes.
No jak rentowny, jak na minusie.
On jest rentowny dlatego, że wykorzystujemy to, co tworzymy online, do redystrybucji w princie. To wszystko są naczynia połączone. Jesteśmy właścicielem trzech drukarń, drukujemy nie tylko dla siebie, ale też oferujemy usługi innym, więc to ma w takim układzie sens. Największym problemem jest sieć dystrybucji, bo co z tego, że sobie wydrukujesz każdą ilość gazet, jeśli nie możesz ich dostarczyć i sprzedać. Dlatego weszliśmy do dyskontów typu Lidl, Biedronka itd.
A procentowo ile waży u Was online, a ile prasa?
Około 65% do 35%.
Jaki był sens odpalania ogólnopolskiego portalu i.pl?
Jak mówiłem, jestem daleki od oceniania poprzedników…
…którzy wymyślili sobie, że skoro mają już swoje duże medium w internecie to stworzą swoją alternatywę dla największych portali ogólnoinformacyjnych, nie zważając na to, że Polska Press stoi od zawsze regionami.
Wiem, że dziś dobrze brzmi mówienie “bez sensu, wtopa” itd, zwłaszcza z perspektywy czasu, ale wychodzę z założenia, że ktoś podjął tę decyzję w jakichś okolicznościach biznesowych, dawał jakieś cele i wtedy to oceniał na swój sposób. Ja mogę odpowiadać za okres od marca 2024, odkąd jestem prezesem.
Co z nim dalej? Maleje w oczach, jeśli chodzi o liczbę użytkowników. Chcecie go zamknąć?
Nie. To ciekawy projekt, w który zainwestowano duże pieniądze, za chwilę trochę też go zmienimy i poświęcimy mu więcej uwagi. Kiedy weszliśmy w “bebechy” i zobaczyliśmy, jak to wyglądało… no to trudno powiedzieć, że i.pl to sukces w porównaniu do wydatków, które poniesiono na jego uruchomienie. Na starcie kupowano bardzo dużo ruchu z zewnątrz, przekierowywano go także z naszych serwisów regionalnych. Jako nowy zarząd wszystko to zweryfikowaliśmy i teraz dopasowujemy jego skalę do rzeczywistości, wiemy, jakim portalem faktycznie może być w naszym portfolio. Dlatego np. ograniczyliśmy mocno jego zespół, bo faktycznie był zbyt liczny..
Jaka to skala?
Tworzyło go około 20 osób, pożegnaliśmy się z około 10.
Dziś ze wszystkich waszych serwisów, choć jako jedyny jest ogólnopolski, jest dopiero na 7. miejscu w Mediapanelu w waszej grupie.
Tak, z tej perspektywy to jest mały brand i nie jest bardzo znaczącym serwisem w całej układance Polska Press. Najważniejsze są dla nas serwisy regionalne i serwisy tematyczne, w które mocno wchodzimy. Mamy np. Strefę Biznesu, Strefę Obrony, Strefę Edukacji, Strefę Agro, Stronę Podroży, Stronę Kuchni itd. Część rynku nie kojarzy nas z serwisami tematycznymi i tymi brandami, a to coraz ważniejszy element naszego portfolio.
Sporo serwisów tematycznych otwieracie, a nie ma planów zamykania czegoś printowego?
Nie, jeśli o czymś myślimy, to o ograniczeniu wydań drukowanych, jak np. stało się w Lublinie rok temu – mamy tam trzy dni w tygodniu zamiast pięciu. Teraz analizujemy kolejne regiony, ale to nie znaczy, że odpuścimy jakiś teren. Analizujemy, co wychodzi nam na finansowy plus, i gdzie dziennikarze powinni skupić się jeszcze bardziej na online.
A wy chcecie coś kupować?
Nie. Mamy dużo ofert, szczególnie od wydawców lokalnych, którzy do nas pukają, ale nie jesteśmy na takim etapie, by robić akwizycję.
Naprawdę wydajecie 500 serwisów?
Tak, mamy domenę NaszeMiasto.pl i tam są lokalne serwisy.
Poklikałem sobie po różnych miastach i niby jest 500, ale dużo z nich wygląda identycznie: ogólnopolskie informacje, trochę reklam, może jakieś pojedyncze newsy lokalne, gdzieś zakopane.
Tutaj nie zgodzę się z tobą. W większości się różnią, może wszedłeś w jakieś bardzo lokalne, gdzie mamy np. jednego dziennikarza, który odpowiada za jakiś zbyt duży region. To wynika też z tego, że historycznie zamykano oddziały, rezygnowano z dziennikarzy. W niektórych powiatach może to tak wyglądać. Na pewno jesteśmy bardzo mocni w miastach wojewódzkich i głównych ośrodkach powiatowych.
Od lat mnie to ciekawi i zadziwia. Jak to możliwe, że Warszawa, stolica Polski, nie ma sensownego serwisu lokalnego z prawdziwego zdarzenia?
Przez to, że Warszawa jest stolicą, centrum kraju i mediów, od lat nikt nie patrzy na nią, jak na gracza na rynku regionalnym. Tu działo się wszystko inne, więc komponent lokalny był niepotrzebny. W Warszawie są wielkie domy mediowe i wielkie media – wydawało się więc, że to miasto żyje tylko największymi budżetami i nie ma potrzeby sięgania po lokalność, która wydawała się nieinteresująca.
Czy jako media regionalne macie łatwiej w układance z algorytmami Google, które podobno premiują dziennikarstwo regionalne, lokalne i specjalistyczne?
Nie jest łatwo, jak wszystkim na rynku, ale nas faktycznie wyróżnia to, że gdy wszyscy rozpychają się na rynku z dużymi, horyzontalnymi serwisami, my robimy swoje – lokalnie i w regionach. To dosyć drogie dziennikarstwo, ale przez to, że mamy brandy, które nie powstały wczoraj, tylko lata temu, mamy ten niezbędny autorytet i wiarygodność. A to ma duże znaczenie także dla Google.
Przez co nie możesz dziś spać? Co ciebie zajmuje najbardziej jako prezesa?
Przychody oczywiście. I to, jak powinniśmy się transformować w związku z tym, co robią z nami big techy czy AI. Teraz mocno przyglądamy się temu, co przynosi ze sobą Google AI Overviews, bo to jest spore wyzwanie dla wszystkich wydawców. Ta rewolucja technologiczna, którą obserwujemy, dla mediów tak naprawdę jest ewolucją, ale ewolucją znaczącą. Przecież boty pisały teksty w mediach już wiele lat temu. Owszem również te w stylu “czy dzisiaj jest niedziela handlowa”. Dochodzę do wniosku, że Polska Press nie powinna być tylko wydawnictwem, ale również marketingowo-eventową agencją, która ma w swoim portfolio media o szerokim zasięgu i może je też zaoferować klientom. Dla rynku tak naprawdę nie ma większego znaczenia, czy kupuje zasięg w jednym czy w drugim medium – ważne są skuteczność działań i sprofilowany odbiorca.
Współtworzycie treści z użyciem AI?
Tak.
Jak dużo? W WP to podobno już ok. 40%.
Nie podam konkretnych danych. Pracujemy na własnej bazie tekstów, które są już zweryfikowane, więc są bezpieczniejsze.
Czy teksty współtworzone przez AI powinny być odpowiednio oznaczone?
Uważam, że tak. Ale nie mam na myśli tylko mediów, ale ogólnie internet. Dla nas może jest oczywiste, że coś powstało z użyciem AI, ale nie wszyscy potrafią to rozpoznać. To bardzo ważne także w kontekście walki z dezinformacją. Nie wierzę jednak, że wszyscy będą się stosować do raz ustalonych reguł.
To dlaczego nie oznaczacie?
Bo to nie są żadne zmyślone rzeczy czy halucynacje, ale jedynie przetworzone nasze własne informacje, które na końcu sczytuje człowiek, dziennikarz. To trochę tak jakbyśmy chcieli oznaczać tekst, który sprawdziła wtyczka z autokorektą językową.
Mocno recyklingujecie treści i puszczacie jeden tekst po wielu serwisach? Kiedyś tak było, ale w ramach nowej strategii redakcyjnej od roku wycinamy takie działania. Google najpierw ostrzegał Polska Press, a potem zaczął nas karać za duplikację treści. Niewiele z tym niestety robiono. Musieliśmy więc się tym pilnie zająć zaraz po objęciu firmy. Dlatego jeśli teraz coś powstaje np. w serwisie Pomorska.pl i jest pokazywane na stronach innych naszych serwisów, to link prowadzi do konkretnego serwisu – tam, gdzie ten tekst powstał. To jest korzystne dla struktury ruchu.
Nie wiem, czy ktoś zauważył, ale ścięliśmy też w serwisach regionalnych galerie ze zdjęciami w tej agresywnej formie, którą mieliśmy. Straciliśmy 60% odsłon na tych galeriach, ale biznesowo nie miało to negatywnego wpływu, bo i tak nikt tam reklam nie oglądał, nawet nie zdążyły się wyświetlić. Teraz, po zmianie, na galerie hybrydowe, gdzie zamiast jednego zdjęcia podczas sesji wyświetlają się cztery, RPM-y wzrosły nam blisko trzykrotnie. Robimy więc sporo takich zmian w technologii, workflow i sposobach pracy, które nie są sexy, ale pozwalają nam zarabiać więcej lub pracować mądrzej.
Na punkcie czego masz obsesję dzisiaj?
Żebyśmy byli nowocześni i w trendach, ale nie chodzi mi o robienie fajerwerków czy zgarnięcie nagród, którymi można się pochwalić. Chodzi mi o systematyczną robotę, dzięki której nie będziemy mieć poczucia, że gdzieś odstajemy. Przecież my dopiero teraz, po tylu latach, zmieniliśmy w końcu nasze strony główne. To się powinno odbywać na bieżąco.
Z czego cię rozlicza właściciel, czyli Orlen?
Jak tu przychodziłem, to umówiłem się na dwie rzeczy: restrukturyzację i poprawę sytuacji finansowej Polska Press Grupy oraz uspokojenie zawirowań wizerunkowych. Za pierwszy kwartał tego roku jesteśmy 1,5 mln zł powyżej założonego budżetu i prawie 13 mln zł powyżej zeszłego roku. Z optymizmem patrzę na wynik całego roku.
Warto było wracać?
Tak, choć myślałem, że będzie prościej i szybciej. Nie spodziewałem się tylu spraw, które opóźnią tempo zmian. Zatrzymano pewne procesy i nie patrzono, że świat mediów się zmienia, a to, co ta firma ma najcenniejsze, czyli serwisy regionalne, przestano rozwijać. Pewnych rzeczy nie da się zrobić ot, pstrykając palcami. Nie mogliśmy wejść z kopyta i zacząć rewolucji. Jestem czwartym prezesem Polska Press od czasu przejęcia przez Orlen, to spora rotacja. Trzeba było uspokoić ludzi wewnątrz i pokazać, że istotne jest myślenie strategiczne. Przygotowaliśmy pięcioletni plan dla spółki i dobre wyniki tego roku pokazują już, że dobrze zostały w nim postawione tezy i cele. Dzięki temu mogę spać spokojniej.